Mükemmel şirketlerin mimarisi

Jim Collins önce Kalıcı Olmak (Built to Last) kitabıyla ünlendi, sonra İyiden Mükemmel Şirkete (Good to Great) ve Mükemmeli Seçmek (Great by Choice) başlıklı eserlerini yazdı. Cem Boyner’in dikkatini çekmiş olmalı ki, Boyner Yayınları bunların birkaçını Türkçeye kazandırdı. Amerika’da milyonlarca nüsha satıp birçok dile çevrilen eserlerinde, Collins “kesintisiz biçimde sektör ortalamasının çok üzerinde performans gösteren” şirketlerin stratejik kültürlerini inceledi. Collins’in 20 vizyoner şirketin 1920’lerin ortalarından 1990’a uzanan başarı hikâyesinde tam 12 efsanenin yıkılmasına tanıklık ediyoruz. Bunlardan en önemli bulduğum üç tanesini özetleyeyim:

1. Vizyoner şirketlerin büyük ve karizmatik liderlere ihtiyacı var. Hayır! Çok güçlü, dediğim dedik karizmatik liderden çok, şirket mimarisinin sağlam temellere oturtulmasına hizmet eden öncü insanlara ihtiyaç var.

2. En başarılı şirketler kârı azamiye çıkarmak için yaşarlar.

Yanlış!

• Vizyoner şirketler çok sayıda amaç peşinde koşar, kâr bunlardan sadece biridir ve en baştaki de değildir. Temel değerlere ve para kazanmanın çok ötesine giden bir amaç duygusuna sahiptirler, bir nevi şirket ideolojileri vardır. Böyle olduğu halde, sadece para peşinde koşan şirketlerden daha fazla para kazanırlar!

3. En başarılı şirketler öncelikle rakiplerini yenmeye odaklanır. Yanlış. Öncelikle kendilerini yenmeye odaklıdırlar.

Ana fikir şu: Üç beş milyon dolar cirosu olan küçük bir şirketi 10-15 yıl içinde birkaç yüz milyon dolarlık bir şirket haline getirip, başarısını sürdürülebilir kılan vizyoner liderler “önce kim, sonra ne?” sorusunu sormuş olanlardır. Yani insan odaklıdırlar; kafalarındaki fikri hayata geçirecek robotlara değil; o fikri tartışacak, belki alternatif fikirler önerecek, her biri kendi çapında lider insanlara kollarını açarlar. “Önce otobüse doğru adamları doldurur, yanlış adamları indirir, doğru insanları doğru koltuklara oturtur, sonra hep beraber otobüsün nereye gitmesi gerektiğini düşünürler.” Collins, ağızlara sakız olan “İnsanlar en değerli varlığımızdır” sloganının yanlış olduğunu söylüyor; en değerli olan insanlar değil, doğru insanlardır!1

Devler nasıl düşüyor?

Jim Collins, İyiden Mükemmel Şirkete kitabı da bestseller olunca iyice havaya girdi. Öyle ya, ilk kitabında dev şirketlerin başarı sırlarını açıklamış; ikinci kitabında ise küçük ve orta boy devlerin esrarını ifşa etmişti. Daha n’apsın? Kader bu ya, yere göğe sığdıramadığı şirketlerin bazıları 2000’lere doğru ya nalları dikti, ya da ciddi biçimde yalpalamaya başladılar. Gözler gene kendisine dikildi, pek tabii: N’oluyoruz arkadaş?

Gene ekibini toplayıp kolları sıvayan Collins, birkaç yıllık çalışmanın ardından 2009 yılında çarpıcı bir kitapla çıkageldi: How the Mighty Fall? (Devler Nasıl Düşüyor?) Yirmi binden fazla şirket üzerindeki araştırmaları beş aşamalı bir çöküş şeması ortaya koyuyordu:

1. Başarıdan Doğan Hubris. Yunan mitolojisine ait bir kavram olan hubris, “tanrı pozu takınmak” demektir. Türkçeye “küçük dağları yaratmak” diye çevrilebilir belki. Collins’in kısa açıklaması şu: Başarı, büyük işletmeleri ortamdan yalıtır; yöneticileri mağrur ve duyarsız hâle getirir. Liderler kendilerini başarıya götüren faktörleri unutuverir ve her şeyi kendi güçlerine hamlederler. Akıl ve kabiliyetlerinin etkisini abartırlar.

2. Disiplinsiz Daha Yok mu? Arayışı.

Başarının yol açtığı gurur, yöneticileri “girecekleri her işi mutlaka başaracakları yanılgısına” sürükler. Böylece esasta anlamadıkları ve başaramayacakları alanlara disiplinsiz dalışlar yaparlar.

“Bir organizasyon, anahtar koltuklarını doğru insanlarla doldurma kabiliyetinin ötesinde büyüdüğü zaman, uçurumun eşiğine gelmiştir. Devlerin düşüşünü en iyi özetleyen kelime, hadsiz-genişlemedir (overreaching).”

3. Risk ve Felaketin İnkârı. İşletmeler bu evreye girdiklerini çoğu zaman farketmez, ortaya çıkan sorunları “geçici”, “o kadar da kötü değil”, “çevrimsel (bütün dünya yaşıyor!)” ve en kötüsü “temelde yanlış olan bir şey yok!” gibi ifadelerle geçiştirirler. Liderler olumsuz verileri hafifser, olumlu birkaç veriyi şişirir ve “sorumluluğu üstlenmek yerine dış faktörleri suçlarlar.”

4. Kurtuluş İpine Sarılmak. Üçüncü aşamadaki sorunların geçici değil de ciddi olduğu kısa zamanda görülmeye başlar. “Bu aşamada kritik soru şudur: Yöneticiler kısa vadeli hızlı çözüm peşine mi düşecek; yoksa onları başarıya götürmüş olan disiplinlere mi dönecekler?” Kısa yolu tercih edenler karizmatik liderlere, oyunun kurallarını değiştirebilecek büyük çaplı bir alım veya ittifaklara veya bunlara benzer sihirli değneklere bel bağlar. Ancak hiçbir kalıcı başarı sağlayamazlar.

5. Eller Yukarı (Çaptan Düşüş yahut Ölüme Teslim Olmak). Şirket dördüncü evrede ne kadar uzun süre kalır ve şipşak sonuç vereceği sanılan sihirli değnekleri denerse, aşağı düşüşü o kadar şiddetli olur. “Pahalı yanlış girişimler hem finans hem de moral gücünü öylesine aşındırır ki, yöneticiler geleceğe dair bütün umutlarını yitirirler.”

Elbette bütün organizasyonlar bu aşamalardan tek tek geçmezler. Bazı aşamalar atlanır veya iki aşama birleşir. Bazıları yavaş, bazıları hızlı düşer. Mesela Zenith firmasının bu beş evreyi geçmesi 30 yıl alırken, Rubbermaid firması ikiden beşe sadece beş yıl içinde yuvarlandı. Ames ise üçüncü evrede iki yıldan az bir zaman kaldığı halde, dörtten beşe geçmesi on yıldan fazla sürdü. Hubris evresi, ikinciyle çakışabilir ve yöneticiler “En büyük X, X’den büyük yok!” psikolojisinden asla sıyrılamayabilirler.

Disiplin kültürü

Collins’in yönetim felsefesinin anahtar kavramı “disiplin kültürü”dür: Başarıya giden yolda her şey önce “disiplinli insanlar”ı bulmakla başlıyor. Bunlar “disiplinli düşünce”ye kapı açıyor; ondan da “disiplinli eylem” doğuyor. Disiplinli insanlar tutkuludur; ama bu tutku kendilerinden çok, şirketin davasına adanmıştır. Bu “Düzey-5 liderleri”nin karizmaları düşük olabilir; ama kararlılıkları çok yüksektir. İşletmeler bir iş stratejisine karar vermeden önce, bir doğru insanlar ekibi oluşturmuş olmalıdır.

Doğru insanları otobüse yerleştirdikten sonra, örgütümüz iki kısımlı “disiplinli düşünce” evresine girmiş olur. İlk kısım, örgütün karşı karşıya olduğu meydan okumaların gerçekçi bir değerlendirilmesinden oluşur. İkinci kısımdaysa örgüt kendine şu üç soruyu sorar: Neyi en iyi yapabiliriz, neye en çok tutkuluyuz, iktisadi motorumuz ne olabilir? Bu süreç şu anlama geliyor: Örgütümüzün bütün rakiplerinden daha etkili olabileceği bir pazar köşesi (market niche) bulmalıyız. Örgüt tilkiler gibi sağda solda fırsatlar peşinde koşmak yerine, tıpkı bir kirpi gibi kendi hedefine kapanmalıdır.

Disiplinli insanlar ve disiplinli düşünce tamamsa, sıra disiplinli eyleme gelir. İki bileşeni vardır bu eylem biçiminin: Disiplinli kültür ve teknolojik hızlandırıcılar. Teknolojinin kendisi ne büyüklüğün ne de çöküşün esas bileşenidir. Diğer bileşenler hazır değilse, teknolojik sıçramalar bizi bir yere götürmez.3

İbn Haldun'a göre yükseliş ve düşüş

Jim Collins için “çağdaş bir İbn Haldun” demiştik. Bir karşılaştırma yapabilmek için, büyük tarihçinin şehirlerin/ devletlerin yükseliş ve düşüşüne dair “beş aşamalı” tarih tezini özetleyelim. Collins’in şirketler için çizdiği beş aşamalı çöküş şemasının ise aynı zamanda parti, devlet ve benzeri örgütlere de uygulanıp uygulanamayacağına ârif okuyucu kendi karar versin.

1. Zafer. (Kuruluş dönemi.) Temel dayanaklar: Ailevî bağlar ve dinî dayanışma. Tebaa, yöneticiye “ona uyduklarında Tanrı’ya itaat ediyor oldukları duygusuyla” biat eder. Fakat gene de liderin gücü sınırlıdır, “onların efendisi ve kralı olmaktan ziyade, onların şefidir.” Dolayısıyla ahalinin duygu ve arzularına uyum sağlamak ve “gücünü onlarla paylaşmak” zorundadır.

2. İstibdat. (Gücü tekelleştirme dönemi.) Zamanla bütün güç tepede yoğunlaşır. Tepedeki “mutlak kumandan,” kendisine bağlı paralı askerleri kullanarak, eskiden gücü kendisiyle paylaşanları yok eder veya etkisizleştirir. Din de denetim altına alınır. “Dayanışmanın yerini paralı bir ordu ve yöneticinin isteklerini yerine getiren örgütlü bir bürokrasi alır.” Halk, boyun eğmeye alıştırılır. “Ordu ve hazine ve daha sonra da bir âlimler grubu, devleti korumanın aletleri hâline getirilir.”

3. Ferâğ. (Konfor ve keyif dönemi.) Yönetici kendi otoritesini sağlamlaştırdıktan ve devletin gelirlerini arttırdıktan sonra, emsal medenî devletleri takliden şehirleri güzelleştirmeye yönelik cömert hamleler yapar. Bilim, zanaat, güzel sanatlar teşvik edilir; lüks yaygınlaşır.

4. Kunû, müsâleme. (Hâlinden hoşnutluk dönemi.) Ekonomik refah zirveye ulaştığında, “yöneten ve yönetilenlerin tıka basa doyurulduğu memnuniyet dönemi” başlar. O noktaya gelinceye kadar hangi zahmetlerin çekildiğini çabucak unutur ve günlerini gün etmeye meylederler. Bu lüks hayatın her zaman var olduğu ve “sonsuza kadar da devam edeceği” düşüncesine kapılırlar.

5. İsrâf, tebzîr. (Savurganlık dönemi.) Sorumsuz lüks ve hesapsız yatırımlarla bu israf evresi, devletin yaşlılık çağına ulaştığına işarettir. Savurganlığı finanse edebilmek için vergiler arttırılır; artan vergiler ekonomik faaliyetleri sekteye uğratır ve yüksek vergi oranlarına rağmen devletin gelirleri azalmaya başlar. “Aşırı vergiler ve (henüz birinci aşamada bulunan, dayanışması güçlü bir halk tarafından) işgal korkusu, yönetilenlerin ümitlerini zayıflatır. Artık halk, uzun vadeli planlar yapmaz ve doğum oranı düşer. Devlet parçalanmaya başlar.” Uzaktaki beyler, merkezden kopar. Merkezdeki bürokratlar, kendilerine yontmaya başlar. Ya dış bir güç gelip işi bitirir ya da devlet “yağı bittiğinde sönen lambadaki fitil gibi” sönmeye devam eder.

...

1. Mustafa Özel: Stratejik Liderlik, İstanbul: Küre, 2018, s. 43-6.

2. Jim Collins: How the Mighty Fall, New York: Harper Collins, 2009, s. 20-26.

3. Collins’ten özetleyen: D. Douglas Caulkins: “Re-theorizing Jim Collins’s culture of discipline in Good to Great,” Innovation: The European Journal of Social Science Research, 21/3, September 2008. s. 217-20.

4. Muhsin Mahdi: İbn Haldun’un Tarih Felsefesi, İstanbul: Vakıfbank KY (Türkçesi: Fuat Aydın), 2022, s. 273-79.