Aile şirketinde profesyonel yönetici

Gülümseten ama çok öğretici bir anı: 1985 yılında ben Turktrade ekonomik araştırmalar müdürü, Işın Çelebi ise İzmir merkezli bir demir çelik grubunun (Metaş) dış ticaret şirketi olan Meptaş’ın genel müdürüydü. Aynı zamanda Turktrade YK üyesi olan Işın Bey’e, Toprak Holding’ten çok cazip bir CEO’luk teklifi geldi.

Bir Cuma öğleden sonra Turktrade’in Beşiktaş/Ihlamur’daki merkezinde düzenlediğimiz veda partisiyle Işın Çelebi’yi Halis Toprak’ın karargâhına uğurladık. Biz gençler Işın Bey’in transfer ücretini ve CEO’luk maaşını merak ederken, aramızdaki olgun ve deneyimli yöneticiler “Acaba Işın, Halis Ağa’ya kaç gün dayanır?” diye espri yapıyordular. Espri değil kehanetmiş meğer; bir hafta içinde gerçek oldu ve Işın Çelebi eski işine geri döndü! Anlaşıldı ki, ikisi de aile şirketi olmakla beraber, Toprak ile Metaş çok farklı iki gezegende yaşıyordu.

Kaptan ile imparator

Bu tür ayırımlar sadece Türkiye’ye özgü değil. Üç araştırmacı İspanyol aile şirketlerinin ortaklık ve yönetim tarzlarından hareketle tam altı modelli bir açıklama geliştirmişler: 1. Kaptan modeli. 2. İmparator modeli. 3. Aile takımı modeli. 4. Profesyonel aile modeli. 5. Şirket (Corporation) modeli. 6. Aile yatırım grubu. Kaptan modeli, 1980-öncesi Türk şirketlerinin onda dokuzunu açıklıyor gibidir: Şirketi bir aile büyüğü kurmuştur ve şirket onun enerjisinin yettiği ölçüde ayakta kalmaktadır. Pek azı 40-yıldan fazla yaşayan bu şirketlerin ortalama ömrü 28 yıldır; ortalama ortak sayısı ise sadece 2.6’dır (genellikle patron, eşi ve/veya büyük oğlan). İkinci model, 80-sonrası Türkiye’nin holdingleşme serüvenini daha iyi yansıtıyor: Şirket ya kıdemli kuruculardan biri yahut ikinci kuşaktan buyurgan bir imparator tarafından yönetilmektedir. Çağa ayak uydurma esnekliği daha yüksek olan bu modelde, ortalama şirket yaşı 41’e, ortalama ortak sayısı ise 5.1’e çıkıyor; ikinci kuşakta ortalama ortak sayısı neredeyse ikiye katlanıyor: 9.1. İlk modelden temel farkı, kaptan basit bir üniteye kumanda ederken; imparatorun karmaşık ve büyük bir sisteme söz geçiriyor olmasıdır.1 Bir kaptan yahut imparator tarafından yönetilen şirketlerde gerçekten yetenekli profesyonel yöneticilerin barınması çok zordur. Patronlar genellikle aile dışı insanların sadakatinden kuşku duyar veya en azından onların bir aile ferdi kadar kendilerini işe vermeyeceklerini düşünürler. Ayrıca, karar mekanizmasını aile dışından kişilerle paylaşmayı doğru bulmazlar. Profesyoneller ise kaptan veya imparatorların onlara eşit muamele yapmayacaklarını ve ağızlarıyla kuş tutsalar şirkette hak ettikleri konumlara gelemeyeceklerini düşünürler. Oysa profesyonel yöneticiler hem şirketin serpilip gelişmesinde, hem de ikinci, üçüncü.. kuşak aile bireylerinin şirket yönetimine kazandırılmasında kritik bir rol oynayabilirler.2 Benim hem modern işletme tarihinden, hem de geçmiş çağların devlet ve imparatorluk tecrübelerinden çıkardığım sonuç şudur: Muhacir kurar, devşirme sürdürür ve geliştirir. Şirket veya devletiniz büyüdükçe, organizasyonun gereksindiği insan gücünü aile içinde veya yakın akrabalar arasında bulmanız imkânsızlaşır. Bunları daha geniş toplum kesimlerinden ve hatta yabancı ülkelerden bulup “devşirmedikçe” sistemi ayakta tutamazsınız.3

Ulusoy ailesi

Bu ülkede Ulusoy adını çocuk yaşlarından itibaren duymayan yoktur. Her şehrin yerel otobüs firmaları olsa da, şehirlerarası yolcu taşımacılığında ulusal marka olabilmeyi galiba uzun yıllar sadece Kamil Koç ile Ulusoy başarabildi. Onbeş yıl kadar önce Ekonomist dergisinde (Aralık 2008) yayımlanan Ulusoy ailesiyle alakalı haberin mahzun başlığını hatırlıyorum: “Kurumsallaşamadık, edebimizle ayrıldık.” 1930’lardan buyana faaliyet gösteren grup nihayet bölünmüş ve ULUSOY adı ortada kalmıştı. O günün kaptanı Yılmaz Ulusoy açık yüreklilikle “Bu işi beceremedim” diyordu. “Elli yıllık iş hayatımda insanların barışması, beraberliklerin sürmesi için defalarca hakemlik yapmış bir insan olarak ben bu beraberliği Ulusoy’da sağlayamadım. Ve bunun üzüntüsünü ömür boyu taşıyacağım. Babam 83 yıl önce yola çıktığında yalnızdı. Sonra 11 çocukla aile öyle büyüdü ki 130 kişi oldu. Aile büyüdükçe problemler arttı.” Problemin ana kaynağı, nesiller arası iletişimsizlik: “Jenerasyon farklılığı öyle bir hal aldı ki karşındaki ‘ben’ diyor, ‘biz’ demedikçe beraberlik mümkün değil. Koltuğumu devrederim demekle gerçekte devretmek arasında fark var. Bu zor ve ben bunun olmadığını gördüm.”

Elbette Ulusoy ailesi içinde gerçekte neler olup bittiğini araştıracak durumda değilim. Ama bildiğim temel bir gerçek var: Şirketleri “ailenin mülkü” gibi gördüğümüz müddetçe koltukları ya devredemez yahut yanlış aktörlere devrederiz. Sonunda aileler bölünür, şirketler yara alır. Ulusoy ailesi de bölündükten sonra, Yılmaz Ulusoy kendi adını markalaştırmaya yönelmiş. Geçmişten ders almış mı? “Aynı hataları tekrarlamamak için çok özenli davranıyoruz. 7-8 aydır bir aile anayasası oluşturmaya çalışıyoruz. Hatta bu konuda yabancı bir şirketten danışmanlık hizmeti de alıyoruz. Benim yaşadıklarımı çocuklarımın yaşamasını istemiyorum.” Eski Türk beyliklerinin “kurucu baba”nın ölümünden sonra dağılmasına ne kadar benziyor değil mi? Aslında insanlık tarihinin olağan hikayesidir bu. Kaba hatlarıyla bilebildiğimiz on bin yıllık tarihte ömrü 200 yılı geçebilmiş devletlerin sayısı kırkı geçmez. Modern şirket ise henüz reşit bir organizasyon türü sayılmaz.

Merkezi Paris’te bulunan ve en az 200 yaşındaki aile şirketlerinin üye olabildiği Henokienler derneğinin bugün kaç üyesi var biliyor musunuz? Sadece 57. Ekim 2023 itibariyle bunların 15’i Fransız, 14’ü İtalyan, 10 tanesi Japon. Almanya ve İsviçre 4’er, Avusturya ile Hollanda ikişer şirketle listede yer alıyorlar. Belçika üç, İngiltere, Portekiz ve İspanya ise birer şirketle temsil ediliyor. ABD 200 yaşını kendi zor doldurduğundan Les Henokiens üyesi şirketi yok!

Sinpaş Yapı ve Hedef Ecza

Bir sohbette Sinpaş Kurucusu ve Başkanı Avni Çelik, aile ile işletme arasındaki sorumluluk ilişkisini şöyle açıklamıştı: “Ailemizin şöyle bir genel kuralı vardır: Çelik ailesinden hiç kimse olumsuz bir ekonomik duruma düşmeyecektir. Bu şemsiye üzerimizde olduğu sürece Çelik ailesinin her birinin mutlaka bir evi olacak, ekonomik anlamda zor durumda kalmayacaktır. Bu zorunlu. Ama Çelik ailesinin her ferdi ancak yeteneği müsait ise Sinpaş’ta çalışacaktır.” Peki, çocuğun yeteneği ve arzusu var; Sinpaş’ta çalışmak istiyor ve çalışmaya başlıyor. Nasıl ilerleyecek? Onunla diğer çalışan ve yöneticiler arasında hiçbir fark olmayacak mı? İşte Avni Bey’in cevabı: “Aile üyeleri hissedar bile olsa kurumda hesap verme noktasında olduğunu bilmeli. Baştan böyle yönlendirilmeli. Aile üyeleri eğer hesap vermiyorlarsa; ben burada hissedarım, ayrıcalıklıyım diyorlarsa; altlarındaki yöneticileri doğru şekilde yönlendirmek mümkün olmaz. Yine aile üyeleri düşük bir performans gösteriyorlarsa onların rütbelerini tenzilde, görev yerlerini değiştirmede bir an bile tereddüt edilmemeli. Aile üyelerini kollamayıp diğer profesyonel yöneticiler ile aynı düzlemde tutuyorsanız, performanslarını değerlendirip hesap verebilir noktaya getiriyorsanız, ortaya işte o zaman bir işletme çıkıyor.”

Hedef Ecza Grubu Başkanı Ethem Sancak ise deyim yerindeyse “aşiretten şirkete evrilmenin” trajedisini anlatmıştı. Bin kişilik bir aileyle Siirt’ten İstanbul’a göç etmek zorunda kalan Sancak, binbir zahmetle kurulan işletmelerini belirli bir düzeyden sonra profesyonel yöneticilerin eline bırakma ihtiyacı hisseder ve yönetimin başına 33 yaşında bir CEO atar. Yeni CEO muhtemelen yazının başında andığım Işın Çelebi’nin maruz kaldığı muamele ile karşılaşır: “CEO’yu getirdik, henüz 33 yaşında. Kendince patron ve sermayedar olan 13 aile ferdi isyan ettiler. ‘Biz buna itaat etmeyiz!’ dediler. Eğer onların dediğini yapıp o arkadaşı gönderseydik, bu bizim sonumuz olurdu.” Sonumuz Toprak olurdu, demek istiyor!..

Kefeli ve Koç

Sakıp Sabancı’nın oynadığı (muhtemelen tek) reklam filmini hatırlıyor musunuz? İşte o gömlek markasını (Bisse) imal eden İbrahim ve Mustafa Kefeli kardeşler de Ulusoy kardeşlerle hemen hemen aynı günlerde ayrıldılar. Mustafa Kefeli’nin yetişkin iki oğlu vardı ama ikisi de babalarının işiyle ilgilenmiyordu: “Büyük oğlum işletme okuyor, küçük oğlum lisede. Büyük oğlum ‘Acaba bu mesleği mi yapsam?’ diye kendini yokluyor. Bayrağı kolay devralmayacaklar. Şirket Anayasası hazırladık. Türkiye’deki aile şirketleri 30 yılı aşamıyor. İkinci nesilde sorun başlıyor, üçüncü nesilde parçalanma yaşanıyor. Abimle 30 yıl birlikte çalıştık. Sonra yolları ayırdık. Bundan böyle, aile fertleri üç yıl başka bir yerde sigortalı çalışmadan şirketimize giremeyecek, başarılı olurlarsa yükselecekler. Mirasçı diye hemen işin başına geçemeyecekler.”4

Vehbi Koç 1972 yılında gizli bir Aile Komitesi kurar ve komitenin gayesini şöyle özetler: “Çok büyük emek ve gayretlerle, yarım asırda bugünkü haline gelmiş olan Koç Müessesesinin devamlılığını sağlamak.” Yunus Nadi’nin ölümünden sonra Cumhuriyet gazetesinde yaşanan tatsızlıkları çocuklarına örnek gösteren Vehbi Bey, ortağı olduğu Garanti Bankası’ndaki kayırmacılığın yol açtığı verimsizliğe işaret etmekten de geri durmaz: “25. sene-i devriyesi kutlanan banka, Umum Müdür Cabir Selek Bey’in kuvvetli idareciler almaması, her işe akraba, kardeş ve eniştelerini koyması sebebiyle rakip bankalardan çok geride kaldı.” Aile komitesinden sadece iki kişinin (Rahmi Koç ve Suna Kıraç) Holding’te görev almasını uygun gören Vehbi Bey, aile ile profesyonel şirket yönetimi arasındaki ilişkiyi de netleştirir: “Holding ve şirket müdürlerine daha fazla selahiyet verilerek adem-i merkeziyete gidilecek, teferruata ait kararlara aile karışmayacaktır.

Koç Grubunun muvaffakiyeti ve istikbali iyi para verilerek seçilen iyi idarecilere bağlıdır. Bu idarecilere selahiyet ve mes’uliyet beraber verilecektir. İdareciler ve memurlar ailenin hakimiyet ve kuvvetini kat’iyen hissetmeyeceklerdir.

Gerek Rahmi Koç ve gerekse Suna Kıraç, Holding’teki orta tabaka memurların tayin ve azilleri ile meşgul olmayacak ve bu işte söz sahibi olmadıklarını etrafa hissettireceklerdir.”5

Koç yönetim felsefesi, çağımıza uyarlanmış bir devşirme anlayışıdır aslında. Tıpkı Osmanoğulları gibi, eşyanın tabiatına nüfuz eden herkes bu ilkenin evrensel geçerliliğe sahip olduğunu bilir. Yunus Emre ne diyordu: “Görmez misin sen arıyı / Her bir çiçekten bal eder / Sinek ile pervanenin / Yuvasında bal olmaya.”

1. Alberto Gimeno, Gemma Baulenas, Joan Coma-Cros: Family Business Models, London: Palgrave, 2010, s. 61-

2. 2. Craig E. Aronoff, John L. Ward: More than Family: Non- Family Executives in the Family Business, London: Palgrave, 2011, s. 5-9.

3. Mustafa Özel: Yöneticilik Dersleri, İstanbul: Küre, 2016.

4. Elif Ergu: “Abisinden Ayrılan Mustafa Kefeli’den Aile Anayasası,” Patronlar Dünyası, 26 Ekim 2008.

5. Can Dündar (Haz.): Özel Arşivinden Belgeler ve Anılarıyla Vehbi Koç 1961- 1976, 2. Cilt, İstanbul: YKY, 2008, s. 210-215.