Doğan Kardeşler vizyon ve özgüvenle Doğtaş’ı küresel bir markaya taşıdı

Doğan Kardeşler’inin başından itibaren doğaçlama geliştirdikleri yönetim felsefesinin üç ana sütunu şu şekilde belirginleşiyor:

1. Vizyon. Adnan, berber çıraklığından geliyor olsa bile, bir vizyonu, bir gelecek tasarımı vardır. Daha da önemlisi, bu tasarımı kardeşleriyle ve şirket çalışanlarıyla paylaşabilme yeteneğine sahiptir. Paylaşılamayan vizyon, lafta kalır. “Vizyon360, liderliğe çok yönlü bir yaklaşımı gerektirir. Vizyoner liderden, vizyoner örgüte geçilmelidir. Bu tür örgütler vizyonu yineler ve yenilerler. Vizyon, ortalama yöneticiler tarafından kendi astlarına, işlerinin rehber çerçevesi tarzında aktarılır ve onların katkısına açılır. Böylece vizyon, organizasyon için başlı başına bir yeniliğe dönüşür. Kurucular, arkadan gelenlere ‘değişim anlatılarını’ bu suretle benimsetmiş olurlar.”2
2. Özgüven. Özgüvenli eyleme yatkın olmayanlar, okul başarıları ne denli yüksek olursa olsun, iş hayatında mesafe alamazlar. Düşünün, Çan’da açtıkları ilk mağazanın başına, kasaba halkının belki de bir okul kaçağı sayıp itibar etmeyeceği 17 yaşındaki kardeşlerini koyuyorlar. Bu özgüven olmasa, ne kısa zamanda orada altıncı mağazayı açabilir, ne de Çanakkale il merkezine açılma cesaretini gösterebilirlerdi.
3. Uzmanlaşma. O denli akıllıca davranıyorlar ki, altı kardeşin her biri işletmede kendi yeteneğini alabildiğine geliştirebileceği bir bölümün ustası haline geliyor. Kimi üretimde, kimi satış ve pazarlamada, kimi de lojistikte uzmanlaşıyor.

Akıl, özgüven ve hayalgücü

Doğan Kardeşler ile alakalı anlatımız, çağdaş Batı dünyasındaki yönetimsel gelişmenin mantığına da uymaktadır. Yirminci yüzyılın en büyük İngiliz yönetim düşünürü Charles Handy, Batı dünyasında girişimci liderlikle alakalı çalışmaların öne çıkardığı nitelikleri sıralarken, Ali Bey ve Oğulları romanımızı özetliyor gibidir: 1. Vizyoner Akıl (Lider dâhi olmasa da akıllı olmalı, karmaşık ve soyut meseleleri ele alıp çözmede maharet göstermelidir.)

2. İnisiyatif (Bağımsız düşünebilme ve icatçı olma; eyleme geçme ihtiyacını zamanında algılama ve bunu yerine getirme yeteneği. Bu yeteneğin yaşla bağlantılı olduğu ve 40'ından sonra inişe geçtiği akılda tutulmalıdır.) 3. Özgüven (Girişimciler özgüven, yetenek ve tutku bakımından toplum ortalamasının üzerinde olmalıdırlar.) 4. Helikopter faktörü. (Bir durumun parçalarının üzerine yükselme, ayrıntılara takılmayıp bütünü görme ve çevresiyle bağlarını kavrama kabiliyeti.)3 Handy’nin vurguladığı diğer nitelikler: 5. Heyecan, 6. Sosyallik, 7. Dürüstlük, 8. Tahayyül, 9. Kararlılık, 10. Enerji, 11. İnanç, 12. Yiğitlik.

Handy’nin saydığı bütün nitelikler önemli elbette, ama bir sıçrama peşindeki şirket için benim oyum “tahayyül”den yanadır: Hayal gücü olmadan, şirketinize “level” atlatamazsınız! Nitekim Doğan Kardeşlerin de depoları olmadığından imal ettikleri kanepeleri köylerde satmadan geri dönme lüksleri yoktur. Hemen saksıyı çalıştırıp, kanepeleri “harman veresiye” satmaya başlıyorlar, üstüne de birer çeyrek altın vererek!Böyle kampanyaya can mı dayanır? Karşılığında aldıkları senetleri kumaş alımlarında kullanıyorlar. İlk kampanya sloganları şudur: “Günde 1 paket sigara fiyatına taksitle çekyat!” Yerel gazeteye reklam veriyor, pazarlarda el ilanları dağıtıyorlar. Kampanya çok tutuyor, siparişlere mal yetiştiremez hale geliyorlar. Gerisini Davut Doğan’dan dinleyelim:

“Düğüncülerden sadık bir müşteri kitlesi oluşturmaya karar verdik. Bunlar tüm evin mobilyasını aynı yerden almayı tercih ederlerdi. Mağazamıza gelmeleri için özel minibüsler tutuyor, akrabalarıyla beraber evlenecek çiftleri köylerinden alıp, yine köylerine bırakıyorduk. Nişanlılar Kampanyası düzenledik. Bir çifte sıfır otomobil, bir çifte yatak, diğerine yemek odası, koltuk takımları hediye edilecek; küçük ürünlerle de hediye sayısı 100’e tamamlanacaktı. Kazanan çiftlere hediyeler verilirken fotoğraflar çektik, basın bültenleri hazırladık.” Bu kampanya şirketi uçuruyor! O günlerden kalan tanıtım sloganları bugün hâlâ şirket çalışanlarının belleğindedir:

Biga’dan doğmuş bir güneş

Hepsi toplam altı kardeş

Ankara, İzmir, İstanbul

Biz her yerdeyiz

Bulunmaz mobilyalarımızda

Ne bir ses ne de eş…

Hem modüler, hem popüler…

Değer disiplinleri

Şirketlere yönetim danışmanlığı yapmaya başladığım 1990’larda, birbirinin devamı gibi yazılmış iki başucu kitabım vardı: Hammer ile Champy'nin yazdıkları Reengineering the Corporation (Şirketlerde Değişim Mühendisliği, 1993) ve Treacy ile Wiersema’nın yazdıkları Piyasa Lideri Şirketlerin Disiplini (1995). Birincisi bir yarışta nasıl koşulacağını anlatıyordu, ikincisi koşulacak yarışın nasıl seçilmesi gerektiğini.

Rekabetin mahiyeti değişiyor, diyorlardı. Müşteriler eskiye nazaran daha çok talepkâr ve daha az sâdık, piyasalar daha doymuş. Bu durumda, geleneksel iş stratejilerinin harita ve pusulaları fazla işe yaramıyor. Yeni araçlar kullanmak, yeni rotalar çizmek zorundayız.

İkinci kitabın anahtar kavramı olan “değer disiplinleri”ni çok önemsemiştim. Her disiplin ayrı türde bir müşteri değeri ortaya çıkarıyordu. Birinci değere işlem mükemmelliği deniyor. Değerin bu boyutunu öne çıkaran şirketler, piyasa ortalaması malları en iyi fiyatlarla ve mümkün olan en düşük aksaklıklarla müşteriye sunmaya çalışırlar. Wal-Mart bu yaklaşımın önde gelen örneğiydi. İkinci değer disiplini ürün liderliğidir. Müşteriye belirli bir dönemin en kaliteli ürününü sunarlar. Mesela, Intel bilgisayar çiplerinde ürün lideriydi, Nike ise ayakkabıda. Bunlar için rekabet fiyattan ziyade ürün performansındadır. Üçüncü değer disiplini ise müşteri yakınlığıdır. Bu şirketler piyasanın ne istediğinden ziyade, belirli müşterilerin ne istediğine bakarlar. Şirketlerin hangi disiplini tercih edecekleri keyiflerine kalmış bir iş değil, ciddi araştırma ve çözümlemenin sonucudur. Stratejik bir hedefi tespitten farklı değildir.4

Benim bu tür kitaplardan öğrendiklerimi birkaç İstanbul şirketiyle paylaşmaya ve kendi işleri bağlamında müzakere etmeye çalıştığım yıllarda, Doğan Kardeşler sanki aynı kaynaklara nüfuz etmişçesine, bu fikirlerin uygulamasıyla meşgul imişler. Hem de bunu bir “savaş disiplini” içinde gerçekleştirerek: “Başarının anahtarı ekip çalışmasıdır. Her düzeyde savaş odalarımız vardı: Pazarlama İcra Kurulu (PİK), Fabrika İcra Kurulu (FİK), Dış Ticaret İcra Kurulu (DİK), Mağazacılık İcra Kurulu (MİK). Yönetim olarak da bir icra kurulumuz var (YİK). Bu kurullar düzenli/periyodik toplanır ve karar tutanakları Yönetim Kurulu’na gelirdi. Böylece üst yönetim olarak şirketin başlıca sorunlarını ve önerilen çözüm yollarını yakından takip ederdik.”

Cesaret, paylaşım kültürü ve stres yönetimi

Doğtaş öyküsünden çıkaracağımız diğer dersleri şöyle özetleyebiliriz:

1. Gemileri yakmayan, girişimci olamaz! Davut Doğan, garantili memurluk mesleğini nasıl bıraktığını anlatırken, o ilk günlerin korkusunu hâlâ yaşıyor gibidir: Yoksul aileler için “sırtını devlete dayamak” en büyük nimetti. Özellikle ilk çocuksanız ve kafanız çalışıyorsa, parasız yatılı okur ve memur olurdunuz. Ben de Eskişehir Demiryolu Meslek Lisesi’ni bitirip 17 yaşında memur oldum. Memuriyetten ayrılma kararını çok zor verebildim. Evlenmiştim ve bir çocuğumuz olmuştu. Ticarete atılmak beni çok korkutuyordu.
2. Paylaşım kültürü, şirketin yumuşak sermayesidir! Ailemizin ilk arabası bir Renault minibüstü. Şirkete katıldığım 1987 yılında ikinci el bir steyşın vagon Renault aldık. Pazar günleri altı kardeşten erken kalkan arabayı alıp gezerdi. İlk sıfır kilometre arabamız olan Doğan ile kardeşim İsmail, kız arkadaşını kaçırdı! Arabalarımızın sayısı bir bir arttı ama hepsini ortak kullandık.
3. İKTİKTİO Stres Yönetim Felsefesi: Ben stresli biriyim, ekip arkadaşlarımı da bilinçli bir şekilde strese sokarım. Asla bağırıp çağırmam, hakaret etmem; sadece işimi çok iyi takip eder ve zamanında yapılmasını sağlarım. CEO olduğum bir dönemde, İK direktörümüz “arkadaşlar çok stresli, bazılarının vücudunda yaralar çıkmış” dedi. Hiç sorma Ümit Bey, doktor bana da İKTİKTİO teşhisi koydu dedim. Araştırmış, ne olduğunu bulamamış; açılımını söyledim: “İşleri Kafaya Takmazsan, İleride Kafaya Takacağın İşin Olmaz.” Çerçeveletip duvara astı!
4. Zamanı yönetemeyen, işi yönetemez! İdeal zaman yönetimi, her sorumlunun işini zamanında yapmasını sağlamaktır. Toplantıların azami bir saati, randevulu görüşmelerin ise yarım saati geçmemesi iyidir. Telefonla hiç kimseyi pat diye aramam ve aranmaktan hoşlanmam. Bu nedenle bana günde 5-6 telefon gelir, ben de azami beş telefon ederim. Her işimi yazışarak çözerim. Uygarlık, yazıdır.
5. Okul başka, iş hayatı başkadır! Okul başarısı, ticari başarının garantisi olmadığı gibi, bunun tersi de doğru değildir. Lise 1’de 12 dersimin 10’u zayıftı. Birçok tanıdığım iş insanı da ortalama bir okul başarısı ama çok yüksek bir iş hayatı başarısı göstermiştir.

1.Davut Doğan: Altın Bulmadan Zengin Olunmaz, İstanbul: Destek, 2024, s. 62.

2.Thomas E. Anderson: Visionary Leaderhip: A Guide book for 21st Century Organizations and Entrepreneurial Teams, Cham: Springer, 2024, s. xix ve 1-5.

3.Charles Handy: Under standing Organizations, London: Penguin, 1993, s. 98.

4.Michael Treacy ve Fred Wiersema: The Discipline of Market Leaders, London: BCA, 1995.

5.Doğan, age, s. 46.

Bu yazının başlığı yazardan bağımsız editoryal olarak hazırlanmıştır.