Kurumsal başarıda liderlik, değerler ve ortak akıl

Fikir, ahlâk ve iktidar

Medeniyetler uzun ömürlü sosyo-kültürel yapılardır. Fikir, ahlâk ve gücün özgün sentezleri olarak sayısız nesillerin hayatına yön ve anlam verirler. Modern Alman devletinin önde gelen kuramcılarından biri olan Meinecke, “Devlet aklı, devletin hareket etme yasasıdır” diyordu. “Devlet organik bir bünye olduğundan, kendini koruması ancak büyüyebilmesiyle mümkündür. Devlet aklı, bu büyümenin yol ve hedeflerini bildirir. Bütün devletler için geçerli ilkeler vardır; ama aynı zamanda her devlet ferdî bir bünyedir ve kendine has bir yaşam fikri vardır. Devlet aklı, devletin kendini ve çevresini bilmesi, davranış düsturlarını da bu bilgiden çıkarmasıdır.” Tarihçiye göre insanları harekete geçiren en temel üç duygu “açlık, sevgi ve açgözlülük”tür. Devlet ve tarih, güç ile ahlâkın; Kratos ile Etos’un ortak inşâsıdır. “Devlet hayatının yücelerinde Kratos ile Etos arasında, iktidar dürtüsüne dayalı davranış ile ahlâkî sorumluluğa dayalı davranış arasında bir köprü vardır, bu köprüye Devlet aklı denir. Devlet aklının biri doğaya, biri de tine (ruha) dönük iki yanı vardır; doğal ile tinsel olanın iç içe geçtiği bir bağlantı unsurudur.”

Meinecke’nin burada devlete atıfla dillendirdiği “iktidar ile ahlâk” veya “doğa ile ruh” arasındaki köprüye her türlü beşerî organizasyon muhtaçtır. Devlet, şirket veya benzeri örgütlerde iktidar bir liderlik (hükümdar, patron, CEO…) rehberliğinde somutlaştığından, ortak akla sahip dengeli bir liderlik sistemi oluşturamayan topluluklar, geçici başarılarla yetinir; medeniyetin aktif özneleri arasına giremezler. Yönetim tarihçisi Morgen Witzel, tarih boyunca siyasal yönetime dair çok sayıda dinî ve felsefî metnin ortak noktasını şöyle tespit ediyor: “Bir kriz anında güçlü bir lider ortaya çıkar ve mevcut kaosu engelleyerek huzuru tesis eder. Bazı liderler tebaasını özgürlüğe kavuştururken, bazıları düşmana karşı savunma sağlar; bazıları da yasalar koyup topluma nizam getirir. Bütün antik toplumlar liderlerinden kabiliyet, cesaret, dürüstlük, sorumluluk, halkı ile adil ilişkiler kurabilme, bilgelik, adalet ve güçlü karakter gibi faziletlere sahip olmalarını beklemiştir.” Sayısız örnekler veren Witzel’in sadece Çin bilgesi Mensiyüs’ten aktardığı ilkeyi nakledelim: “Bu dünyada her kim bir iş peşinde koşuyorsa, o kişinin o iş için benimsediği bir de sistemi olmalıdır. Sistemsiz başarı elde edilmiş bir iş yoktur.” Taoistler ise wu-wei (eylemsizlik) felsefesini benimserler. Devlet/şirket aklına uyarlayarak açıklarsak, bu felsefe şöyle bir yaklaşımı öngörür: En yüce hükümdar, varlığı halk tarafından neredeyse hiç hissedilmeyendir. Bunun bir düşüğü, halk tarafından sevilen ve sayılan; Onun bir düşüğü, halka korku salan;

Onun da bir düşüğü, halkın değer vermeyip karşı geldiği hükümdardır. Bilge-kral, alçakgönüllü ve halkı için yaptıkları hakkında az konuşandır. Halkı der ki: “Bunu zaten biz başardık!”

LC Waikiki’de akıl, ahlâk ve ruh

Bundan on yedi yıl önce LC Waikiki kurucularından ve ana yöneticisi Mustafa Küçük hakkında peş peşe üç yazı yazmıştım (Yeni Şafak, 11-18-25 Ocak 2009). Yazıların başlığı sırasıyla: 1. Hedefine kilitlen! 2. Bana kahramanını söyle! 3. Suyu gözeten adam. Bu yazıları bugün yeniden okuduğumda, Meinecke ile Witzel’in adeta Malatyalı girişimcinin LC Waikiki serüvenini özetlediklerini düşündüm. O da bir kriz uğrağında ortaya çıkıyor, etos ile kratos arasında sağlam bir köprü kuruyor ve varlığı çalışanları tarafından hiç hissedilmiyordu.

İlk yazıda, doğru hedef belirlemenin ve bu hedefe kilitlenmenin şirket aklının gereği olduğu üzerinde durmuştuk. “Kendini yönetemeyen, başkalarını yönetemez!” ilkesinden hareketle, belirlenen hedeflere en geniş katılımı sağlamanın gerektiğini; ancak tereddüt halinde mutlaka öne çıkılıp bir karar verilmesi ve bunun tavizsiz uygulanması gerektiğini vurgulamıştık. İkinci yazıda, Mustafa Küçük’ün sadece hesaplı, planlı bir girişimci değil; işinin ve işletmesinin “anlamı” üzerinde sürekli düşünen bir kafa olduğunun altını çiziyordum. Sadece büyüme, genişleme hesapları yapmıyor; işle mutluluk arasındaki bağları da yokluyordu. Genç girişimcilere “Ya kurumsallaşarak yetkilerinizi paylaşın ya da asla büyümeyin!” diyordu. “Her işletmenin mutlaka büyümesi, mutlaka dünya markası olması gerekmez. Bence önemli olan, işletmenin sahibinin mutlu olması, huzurlu olması ve kafasından geçeni yapabilmesidir. Çünkü hepimiz bu dünyaya huzur içinde yaşamak için geldik. Yani işimiz bize işkence yapmamalı. Eğer kişilik yapımız müsait değilse, şirketin yapısını onu yönetebilecek büyüklükte tutmalıyız. Batan firmaların birçoğu dışarıdan danışmanlar tutmuş; ancak bütün işleri bu kişilere devrettikleri için o değişimin ve kurumsallaşmanın liderliğini üstlenememiş ve iş kendi kontrollerinden çıkmıştır.”

Boğaziçili genç girişimci adaylarına verdiği bir seminerde (2017), Taha/Tema grubunu büyüten nedenlerden birinin “taş yerinde ağırdır” atasözüne verdikleri değer olduğunu belirtiyordu Mustafa Küçük. Tam zamanında mini satış noktalarından büyük mağazacılığa geçmiş, grubu da tam zamanında üretici ve satıcı şirketler tarzında ikiye ayırmış ve aralarındaki bağı kesmişti. Her iki taraf da kendi ayakları üzerinde duracak, kendi yağlarında kavrulacaktı artık. “Üretim bandınız boşsa onu doldurmak için belki de satamayacağınız siparişler geçiyorsunuz. Sonuçta bir anda oyunun dışında kalıyorsunuz. Biz bu hatamızı görerek radikal bir karar aldık ve Taha Holding’i Taha ve Tema diye ikiye ayırdık. Ben Taha grubundan sorumlu iken, üretimle ilgili tüm yetkilerimi ortağım İsmail Kısacık beye devrettim ve tamamen perakende kısmına geçtim. Üretim şirketlerimizin kapasitesi boş da olsa onlara mal yaptırmayacağız. ‘Size yalvarsak da bize mal yapmayacaksınız!’ dedik. Siz üretici olarak bir marka olmaya çalışın; dünyada Levi’s gibi, Mark & Spencer gibi firmalar var, onların aradığı bir üretici marka olmaya çalışın. Biz de perakende markası olmaya çalışalım. Böylece üretici şirketlerimizin ‘boş kalırsak kendi mağazalarımıza ürün yaparız’ diye bir lüksleri kalmadı. Müşteri bulmaları gerekiyordu. Biz de satış şirketleri olarak Çin’de, Bangladeş’te üretim yaptırmaya başladık.”

İnsanı mahveden iş değildir. İşinin büyüklüğü ve küçüklüğü de değildir. Yanlış telakkilerdir. Bugün pek çok insan birer elem yuvasında yaşıyor. (Herbert Casson, 1930)

Ortak aklın marifetleri

LC Waikiki’nin güç ile ahlâkı bütünleştiren yönetim felsefesinin bir yönü de kolektif aklın yeşertilmesiydi. Evet, kolektif yahut ortak aklın tıpkı bir fidan gibi yeşertilmesi gerekiyor. Alanın uzmanlarından Geoff Mulgan, bunun “birey ile uygarlığın bütünü arasındaki boşluğu” doldurmak anlamına geldiğini; toplumların, hükümet ya da yönetim sistemlerinin karmaşık sorunları çözme hususunda doğadan ders almaları gerektiğini söylüyor: “Nöronlar ancak milyarlarca başka nörona bağlandıklarında işe yaramaya başlar. İnsanların ve makinelerin birbirlerine bağlanması da benzer çarpıcı sıçramalara yol açar. Bu gerçekleştiğinde bütün, parçalarının toplamından çok daha fazla bir şey hâline gelebilir... Tüm birey, grup ve organizasyonlar, diğer beşerî ve yapay zekâların gücünden yararlanacak şekilde daha büyük bir aklın parçası olduklarında çok daha başarılı biçimde gelişirler.” Kolektif, ortak veya büyük aklın mahiyetine kimse henüz tam nüfuz edebilmiş değil. Avrupa dillerinde akıl, “arasında” anlamına gelen Latince inter kelimesi ile “seçim” anlamına gelen legere kelimesinin birleşiminden oluşuyor: Intelligence. Akıl sadece bir hafıza ve hızlı işlem yapma kabiliyeti değildir, diyor Mulgan. “Hangi yolu izleyeceğimize ve kime güveneceğimize karar verirken beynimizi kullanma yeteneğimizdir.” Mustafa Küçük, 5 Şubat 2017’de Boğaziçi Yöneticiler Vakfı’ndaki sohbette belki farklı kelimeler kullanarak, liderliğin özünün bu güven ve sevgi ortamını yaratmak olduğunu söylüyordu: “İster çalışan ister patron olsun, işini severek yapmadığında iş süreçleri vasatın ötesine çıkamıyor. Avrupa’nın en başarılı markası olabilmek için gerçekten tüm aklını, tüm gönlünü vererek çalışan, öğrenen, öğrendiklerini hayata geçiren, iş birliği içinde çalışan, zorluklardan şikâyet etmeyenlerden oluşan bir çalışma ortamına ihtiyaç vardır. Bunun için de ne yapabiliriz diye kendi içimize döndük ve anlamı bulduk.”

Anlamı bulamayan şirketler, Herbert Casson’ın yüz yıl kadar önceki ifadesiyle birer elem yuvasına dönüşürler. Muallim Mübahat’ın mutantan çevirisini birkaç küçük müdahale ile özetleyecek olursak: “İnsanı mahveden iş değildir. İşinin büyüklüğü ve küçüklüğü de değildir. Yanlış telakkilerdir. Bir gün üç buçuk yaşında bir çocukla oynuyordum. Birden dönmeye ve şarkı söylemeye başladı:

Hip hip horra

Biz üç çocuğuz burada

Oynarız elem yuvasında!

“Şarkının üçüncü mısraı tabii ki böyle değildir. Çocuk şaşırmış ve ‘neş’e yuvasında’ diyeceği yerde ‘elem yuvasında’ deyivermiştir. Fakat bu hatayla edebiyat dünyamıza yeni bir kelime kazandırmıştır: Elem yuvası. Bugün pek çok yetişmiş insan, iş adamları elem yuvasında yaşamıyorlar mı? Elem yuvası! ibaresini havi bir levhayı kapılarının üstüne taktırmaları icap eden ne kadar fabrika, ne kadar mağaza (işyeri) bilirim. Zevksiz, hayatsız mağazalar!..”

Yıllarca bir eğitimci olarak LC Waikiki yönetiminde bulunan Necip Özçer, şirketin bir elem yuvasına dönüşmemiş olmasını, kurucularının gençlik yıllarından beri kendilerine sorageldikleri şu hayatî sorulara bağlıyor:

1.Neden bu ülkeden kaliteli kurumlar ve markalar çıkmasın?

2.Neden değerlerimiz, sosyal sorumluluklarımız paradan önce gelmesin?

3.Neden erdemli olunmasın?

4.Neden devletin ve çalışanların hakları tam ödenerek para kazanılmasın?

5.Neden etrafımıza ve çalışanlarımıza değer vererek, ego saplantısına kapılmayarak davranmayalım?

6.Neden iş insanları/fabrikatörler hakkında hep negatif söylemler duyalım?

7.Neden şirket kurucuları/patronlar hakkında hep “Hulusi Kentmen modeli” güzel şeyler duymayalım?⁶

Doğru sorular gönülden sorulmuşsa, mutlaka başka gönüllerde yankısını bulur.

*Bu yazının başlığı yazardan bağımsız editoryal olarak hazırlanmıştır.